<mark id="oztn4"></mark>
0
作者 | 李揚霞
編輯 | 林覺民
唐會軍是一個怎么樣的人呢？
雷峰網總結了他一個習慣，他做事前總是先建立認知框架，然后基于框架邏輯做事。
唐會軍
1
百度和360塑造認知
2015年夏天，PC黃金時代的末期，唐會軍離開了奇虎360。
唐會軍創辦了一家公司，但卻并沒有想好要去做什么，只知道要去做跟數據有關系的事，于是給公司取名數美科技，所謂“發現數據之美，挖掘數據價值。”
唐會軍之所以選擇數據這個方向，主要是因為自己已經在數據領域耕耘10余年。
2005年，南開計算機系畢業生唐會軍選擇加入百度。此時同校的前輩以及同學大多選擇看起來很風光、待遇相對較高的外企和運營商單位工作。少有人選互聯網公司，而當時互聯網公司不像如今這般火爆。
唐會軍反其道而行之，來到位于中關村盈科大廈的騰訊和百度面試，兩家公司一個樓上一個樓下，他很快就面試完了，不出意料的兩家Offer都拿到了。
“這么多互聯網公司都快速招人，說明行業發展趨勢好，正處于蓬勃上升期。反觀外企，看似風光，全國就招幾個人，雖然稀缺，但從行業角度來看反而是個壞事，因為沒有行業需求。”
因此唐會軍決定去未來的新興行業——互聯網公司“看看”。
在騰訊和百度之間，唐會軍選擇后者，“百度做搜索引擎，很有技術難度，這在我們做技術的人眼里很有吸引力。”
唐會軍在百度里成長的很快，2005年進入百度，只用了不到三年時間，就從t3做到了t8，擔任百度系統技術委員會主席。
百度的主業是搜索引擎，因為搜索引擎要讀取大量的索引文件，而這些索引文件都存在硬盤上，由于硬盤的訪問技術有限，公司需要買大量的服務器。唐會軍在搭大數據架構的時候，就想“有沒有可能不用硬盤”。
那時候都已經電子時代了，但是還有兩個機械的部件在電腦里，一個就是硬盤是機械的，還有一個是風扇還是機械的，唐會軍認為，未來硬盤也應該電子化。所以當時就跟一些硬件廠商合作，把硬盤換掉寫一些算法，把 U 盤芯片攢在一起，做成一個硬盤存儲，從而極大地提升訪問效率，降低成本。
唐會軍入職百度的時候，正是百度技術氛圍最濃厚的那幾年。當時“百度在技術方面稱第一，沒人敢稱第二。”
因為百度做搜索引擎本身就是一個對于技術要求很高的事情，它是一個技術驅動型的業務，對于技術有挑戰的事情也很多。而百度對于技術人才也給予了很多成長和機會，不論是晉升還是職級體系都很健全，而且技術人員待遇也不錯。
在百度，唐會軍贏得了口碑，也贏得了數美發展的諸多資源，諸如今天數美的總裁劉銓林，當年是唐會軍在百度的前輩和老同事，再比如當時唐會軍的老領導齊玉杰，在與張鶴一起創辦多盟并成功套現后回到百度風投做合伙人，百度風投也在之后成為唐會軍的投資人之一，另外兩家由百度老人創辦的VC，王夢秋的清流資本和湯和松的襄禾資本都是數美的參與者。
與唐會軍有過兩次陰差陽錯的騰訊也是數美的投資人，騰訊甚至有自己的反欺詐業務，其實不僅僅是騰訊，數美的投資人360和齊向東的奇安信都有反欺詐實驗室，但與數美并不沖突，數美拿單子，更多靠產品和服務，股東是誰并不是加減分項。
話說唐會軍個人第二次錯失騰訊，很大程度上是因為工作地點，當時騰訊想做云業務，找到了唐會軍，唐會軍與騰訊聯合創始人、CTO張志東相談甚歡，張志東也是技術出身，對云對數據對底層操作系統等技術產品都有很強的認知，唐會軍很是佩服，唯一的問題是當時騰訊云需要北京深圳兩地工作，唐會軍剛剛在北京安家。
周鴻祎
而唐會軍加入360的契機源自于一頓飯局。
2010年，周鴻祎約唐會軍在四惠園區萬龍洲海鮮餐廳吃了頓飯，飯局開始后，老周一個人講了三個小時，最后問了唐會軍三個問題：你為什么出來？你帶多少人？你想干什么？
在得到回復后，老周發動了自己的必殺技，他將唐會軍的三個回答與自己正在做的事一一對應，講述了關于360搜索的構想。
唐會軍聽到了老周的構想，回去開始認真研究360的的商業模式。
最后唐會軍得出了以下兩個結論：
第一，360安全瀏覽器的流量增長得很快，360完全有可能成為第二個百度，變成一個流量分發型的模式，這樣的商業模式賺錢不難；
第二，360同時具備百度和騰訊的優勢，騰訊擁有最強的客戶端QQ，而360彼時擁有360安全衛士這個超級終端。唐會軍覺得前途無量。
后來唐會軍就近選擇入職了360，在 360 任高級技術總監（P11），他從零開始搭建大數據、云平臺、人工智能等團隊，全方面推動搜索、安全、廣告等大數據產品高速發展。
還有一個陰差陽錯，當初唐會軍來360的時候，360還沒有做搜索引擎的業務。
說起360搜索，在當年也是很傳奇的一件事情，360搜索團隊只用4個月時間就建立了完整索引檢索和機器學習系統。在2012年8月份，上線第五天，便迅速拿下國內接近10%搜索市場份額，超越搜狗，成為國內第二大搜索引擎。
關于360做搜索的故事，雷峰網從數位其他參與者處也得到過細節還原：
當時，360搜索的背后是百度鳳巢的首席架構師張棟和他的小伙伴們，因為競業的原因建立自己的公司給360提供顧問服務，不過，這種外包式的合作不免磕磕碰碰，于是董毅（現任360公司技術副總裁，負責搜索事業部）就跟老周說：“我們也能做。”
周鴻祎不太看好董毅能做好搜索，但是齊向東很支持。
齊向東
后來，360搜索業務變成張棟和董毅兩條線并行發展，董毅團隊雖然沒有做搜索的經驗，但他們知道用戶需求，在產品上很有一套，很快把360搜索做出聲勢來。董毅團隊怎么做360搜索的，故事多多，可以關注左林右貍頻道的知識星球。
很快，周鴻祎想的是把張棟的團隊收回去，但是張棟不愿意沒談攏，于是張棟宿華等人把源代碼和技術文檔轉交給360，換取了一票360股票。
周鴻祎敢放張棟離開，前臺有董毅這樣的大將是重要因素，而后臺有唐會軍這樣的戰神也是加分項。唐會軍也為360搜索做了很多技術架構的工作，齊向東曾在年會上說：“沒有會軍，360搜索不可能這么快做起來。”
也許，正是因為有這么多人才，360搜索引擎才能那么快推出。
在360期間，唐會軍做了很多0到1的事情，鍛煉了一部分業務思路，這對他后期創業更好的把握業務起著很大的作用。
360當時也發展迅速，在PC端和阿里巴巴、騰訊都在同一梯隊。360安全衛士滲透率極高，聚集了巨大的流量，將流量賣給廣告主，獲取廣告收入。
但是隨著PC流量逐漸見頂，其在移動互聯網端也未占據優勢地位，360也迎來了發展的瓶頸期。
時間來到2015年，像當年從百度離職時的原因一樣，想做一些創新的事情，所以毫不意外的從360離職了。
唐會軍告訴雷峰網：“大家都鼓勵做1到10的事情，但是我比較愿意做0到1的事情。”唐會軍總想做一些創新的事情，不想一成不變。
至于是什么，唐會軍并不知道，唐會軍只是知道自己想干點不一樣的新事情。
他沒有著急往熱門賽道上撲，而是花了整整四個月時間去考察市場，感受賽道，因為他深刻地認識到“選擇”這件事的重要性。
唐會軍的原話是：“我覺得（選方向）這一步很重要，方向錯了越努力越錯。”
不過，這種“摸索”也不是盲目的，他給自己總結了一些框架性邏輯。
這里我們歸納為“一個中心，兩個基本點，四個原則”，簡稱“唐氏創業法則”。
一個中心指的是“創新”，這個好理解，如果不是想創新，他就不會出來創業了。
兩個基本點指的是“一定要做ToB，一定要和云服務進行結合”。
“做To B”是唐會軍創業的初衷，因為之前經歷過百度和360這兩家ToC的超級流量公司，他深刻認識到，未來很長時間里，創業做ToC公司的機會都不大。
“要和云服務結合”是因為他發現，傳統ToB服務更多是定制化、私有化的，難以形成較大的規模。提供這種服務的公司比較容易存活，但很難把業務做大。要想解決這個問題，他覺得最好的方向就是ToB業務與云服務結合。
四個核心原則指的是：第一，時間不能太早，太早的話就成了先烈；第二，時間不能太晚，太晚就沒機會了；第三，要做擅長的事，只有做擅長的事情才能做成；第四，自己要做“技術驅動的事情，運營驅動的事情”。
2
與補貼時代共生的反欺詐賽道
在建立這個認知框架后，唐會軍也和服飾、保險、地產行業朋友聊過多次，始終缺一個契機——推出一款殺手級服務的契機。
一個二手電商同學的求助電話，一下點亮了唐會軍的方向。
“有沒有興趣對付黑產，我們公司總共20個人都用來對付黑產了，沒有人做業務研發了。”
唐會軍接到電話一下子興趣來了，“這個好像挺有意思，有業務需求”，他似乎等待的就是這個契機。
首先，反黑產是一項ToB服務，而且是必須基于云的ToB服務。
其次，這是唐會軍團隊能做的，他們出身于360，自然知道怎么與黑產攻防，符合"擅長的事"這個基本原則，而這個事情本身是靠技術驅動的，是能通過運營建立壁壘的，這更是他們從百度開始就在做的事情，也就是說這事唐會軍團隊不僅能做，而且能做得比別人好，做得有門檻。
最后，在時機上，反欺詐這事不早也不晚，剛剛好。
說早是，2015年，正處于PC互聯網末期移動互聯網的初期，新的網絡生態帶來了新的安全問題。反欺詐這個賽道是剛剛開啟，唐會軍和數美成為反欺詐賽道的開創者。
那么，為什么此時沒有其他公司做反欺詐這件事呢？譬如安全公司。
彼時的安全公司，關注的更多是偏傳統的網絡安全，比如黑客攻擊、漏洞等，關注業務安全幾乎沒有。
在唐會軍看來，這是一個機會。
反欺詐和安全看起來很相似，卻不甚相同。
唐會軍說：“早期我們也把反欺詐作為一個業務安全的賽道，但是現在認為就是一個反欺詐賽道，因為這個賽道解決的業務問題層面不一樣，產品形式也很少有安全公司，反欺詐業務的產品形態更多靠的是AI 和大數據驅動，而不是安全研發能力。”
說不晚是，2015年，整個中國互聯網從進入了補貼時代，互聯網公司卷入大規模燒錢補貼圈地跑馬，迅速獲得用戶增長。這樣的惡性競爭正是孕育黑產的極好土壤，也給了數美這些反黑產孤勇者的機會。
滴滴和快的燒錢大戰，雙方各自日均燒錢過億，一度出現打車比公交便宜的局面，于是網約車司機開始通過虛擬訂單薅羊毛，一個10分鐘車程的單子，利用外掛平臺愣是能開出500公里的數據，這種刷單牟取暴利的例子層出不窮。
還有人利用平臺系統漏洞，進行欺詐，比如“虛擬乘客”在導航App上下單“坐車”后拒不付款，誘騙網約車公司墊付。
在電商平臺方面，當時黑產正盛，“蘋果手機九塊九包郵”、“購買商品返現補貼”、“新用戶首單享受滿減優惠”、“推薦新用戶隨機領取獎勵金”等，也刺激黑產從業者加入這場補貼狂歡。
比如，開始有人投機取巧，利用虛擬號碼批量注冊虛假新用戶，虛假刷單騙取電商平臺的優惠券和推廣獎勵金。
唐會軍清楚的記得，當時某款新App的用戶中，90%的賬號都黑產控制的假賬號，他一開始都不敢相信，以為自己的驗證模型有問題，直到反復驗證，確實了假賬號的事實。
補貼時代下防盜刷、防羊毛黨，防欺詐成為了剛需。在唐會軍看來，新的問題和需求必然帶來新的行業。
所以就框定了O2O這個行業，也確定了數美科技最初的方向。
2015年年底，當時還不到10人的的數美科技，在一次小會上確定了未來的業務方向——為O2O公司提供在線業務風控。唐會軍把大家所有人召集在一起，這其中就有CTO梁堃、首席架構師陳建等人，而其他核心團隊成員均來自于BAT、360和小米等知名互聯網公司。
唐會軍說：“方向來啦。”
問：“做什么業務？”
答：“在線業務風控！”
一錘定音。
自此，唐會軍帶著數美就正式踏入了在線業務風控的SaaS服務領域。
七年后的今天，國內的黑產從業者超過500萬人，數美科技的員工數也到達500人，它已經成為了國內少有的數字風控領域的準獨角獸公司。
有意思的是，當初，唐會軍剛剛入局風控賽道后，就有一件“好事”上門。2016年初，銀行的一個200萬的私有化項目找到了唐會軍，但是卻被其拒絕了。
銀行的人問：“為什么有錢不賺呢？”
唐會軍則說：“這個項目和我們未來的目標不符合。”
200萬不是小訂單，但是于剛成立的數美科技來說，私有化的定制項目并不是最好的生存土壤。銀行本質是金融系統，對產品、策略要求非常嚴格，產品上線周期平均兩年以上，不利于公司快速成長。
唐會軍對雷峰網說：“雖然舍不得，但是只要想清楚最終想得到什么目標，就能割舍眼前的利益了。”
要挑客戶，前提是自己本身硬，同時得等風起，謀定而后動。
3
準召率和內容風控
對于ToB企業來說，客戶從哪里來，是個大問題。
與許多技術出身的創始人一樣，唐會軍選擇讓專業的人做專業的事——讓分管銷售的合伙人負責客戶事宜。
但銷售和業務“各管各的”并不是件好事，尤其對于創業初期的小公司而言。懂銷售，更要懂業務，才能真正打動客戶。
“于是我就自己去學，我一個工程師出身，我去學銷售、見客戶。我們現在的銷售負責人、幾個核心骨干，都是從小銷售成長起來的，我帶著他們一起做單。”
當時在 SaaS 領域創業的人也沒有那么多，沒有現成的銷售方法論可以直接拿來用，只有自己邊學習邊帶人。
在這過程中唐會軍深入了解了行業和客戶。O2O的本質，其實就是企業的數字化轉型過程。許多業務從線下遷移到線上。在這過程中，企業的拉新、留存、交易的環節中存在非常多的風險。
最終在O2O這個領域，以賬號風險防范為利器，數美蹚出了一條適合自己的 SaaS 銷售路子。
伴隨賬號風險問題出現，內容風險也成為阻礙互聯網企業健康發展的一把利劍。
前面講了許多O2O客戶都有賬號風險，到頭來損失的都是公司的利益，所以反欺詐的需求也就隨之而起。
2015年后大熱的直播行業則不僅有賬號風險，還會有內容風險。
唐會軍吃透了這點，每次都能打準客戶的痛點，同時數美也確定了以云服務的形式，給直播公司提供在線的風控產品和服務。
此時正好趕上了“千播大戰”，有數據顯示：“中國市場上 90% 以上的直播平臺都是數美的客戶。”
薅羊毛的事情在電商平臺實屬常見，在直播行業也并不少見。舉例來說，這些所謂的“淘金者”也就是黑產通過交易賬號、禮物而獲得分成，與主播串通，獲得免費禮物，進而空手套白狼，薅平臺羊毛。舉例來說：直播平臺經常存在色情，暴恐、廣告、水帖等垃圾內容，同時也存在營銷活動作弊、刷人氣、刷榜、刷等級、撞庫登錄等異常行為。數美科技則通過AI識別風險要素，提高作業門檻，進而保護正常的運營秩序。
但是ToB的生意跟ToC的打法始終不相同，不是免費就能解決的。
在當年那個反欺詐的藍海市場，很多客戶都是用搶的。2015年的時候，唐會軍和同事去跑一家音樂直播客戶，倆人一下飛機就直奔該客戶廣州基地，沒想到撲了個空，并沒有見到關鍵決策人，倆人下午就敗興而歸回到了深圳。剛回到深圳沒多久，那邊就來電話了，告訴關鍵決策人回來了，他們立馬就從深圳動身回廣州，當場就很順利的就把產品價格定下來了。
其實當時跟數美一同競爭的還有同盾等其他平臺等，其中有家對手當時還承諾終身免費的誘人條件。但直播平臺負責人說：“主要是效果和質量。”
2019年，在線教育增長趨勢很明顯，數美想到業務風控在在線教育領域可能也有機會，就嘗試敲了一下，后來，在線教育的獨角獸基本也都成為數美的客戶。江湖甚至有個傳說，以至于VC要調查在線教育行業，都會來敲數美的門。
“雙減之前，在線教育耳熟能詳的公司都是數美的客戶。現在的幾家職業教育平臺依舊是我們的客戶，”唐會軍表示。數美主要按調用量進行收費，用戶量大需求多那么調用量多收費也就相應增長。
數美贏得客戶，靠的不是多厲害的銷售話術，靠的是產品和服務。“不管是賬號風險還是內容風險，這直接關系到客戶的業務，所以客戶自然而然感興趣。對付黑灰產的效果如何一試便知。”
風控業務是一個效果型產品，對于效果型產品，客戶在選型決策的過程中最關注的一點就是準召率，第一：召回率；第二，準確率，也就是賬號經過模型識別后的準確率和召回率，指標越好產品的競爭力就會越強。但是兩個指標是相斥的，很難同步提升。這是一個比較有挑戰的事情。
4
未來新十年的機會
如果說2015年是數美科技定大方向的一個節點，那么2020年就是數美科技“里程碑式”轉折點。
2020年之前，數美科技只服務互聯網企業。
這很容易理解，對于數美科技來說，創業初期資源有限，只能集中力量辦大事，在互聯網領域做深做強。這是數美的打法策略。
而2020年之后，數美主要投入到一些相對傳統行業，如銀行、新零售等數字化轉型需求較大的行業。這是因為互聯網行業里市場份額已經基本滿了；而在銀行新零售等行業里，數字化轉型較慢，因此有機會把業務拓展到這些行業。
以銀行為代表的傳統行業數字化轉型需求所帶來的風險正在不斷增加，唐會軍看準了這點。數美主要切入的場景是銀行數字化業務中的流程和交易風險問題，比如手機銀行就是一個典型的場景。
早在2015年數美就拿下了第一個金融行業標桿客戶中信銀行，再后來建行、人保、銀聯、平安、招行等也都成了他們家客戶。
除了金融，數美另一個在做的大賽道就是新零售。越來越熱的新零售，也有極大的數字化需求和反黑產需求。
唐會軍說：“新零售要構建自己的私域流量，風控這一步必不可少。”
從線下轉到線上的模式跟當年的O2O多少有些相似。用戶從注冊到登錄、搜索、下單、支付、物流、收貨，每一個流程環節都是風控點。
到目前為止，數美也做了叮咚買菜、得物這兩家的生意。
未來，唐會軍要拿下的另一個市場就是出海市場。
出海是一個大市場，中國企業整個出海整進入一個加速攀升期，從最早的服裝、玩具、家電等傳統外貿資源型出海，到以互聯網為陣地的工具、游戲、電商、內容社交出海，歷經中國互聯網拼搏廝殺的創業者，開始在海外進行一場新的流量、規模、模式爭奪戰。
海外業務面臨的形式更加嚴峻，合規風險、內容風險等等，類似數美這樣的數字風控公司的機會就來了。
這里可以舉個數美科技與客戶一起成長的例子。
2019年，荔枝找到了數美科技，荔枝主要關注的是音頻內容風險控制，賬號風險則為輔。
這年7月，荔枝推出了全球化聲音社交產品TIYA，短短一年時間內在海外做到2000萬下載，之后2020年便在新加坡設立了全球總部，開始對海外業務做本地化建設和運營。
荔枝上市時，也是將出海作為荔枝新的增長點。
與之相對應的，數美也伴隨著荔枝一起進行了出海嘗試，并且成功。
目前數美已實現全球化AI SaaS多集群部署，覆蓋中國大陸、日本、歐洲、北美、中東、東南亞等十余個國家和地區，日均?控服務達30億次以上。
“現在的創業時代，已經比老一輩那時候的創業環境好太多，就出海環境來說，現在不論是意識形態還是國家品牌，在海外都已經逐漸形成了我們自己的優勢，”唐會軍如是說。
5
數美的自我升級
數美不僅要跟著中國傳統的企業數字化升級，還要跟著中國的互聯網公司一起征戰中國市場，與此同時，數美也開始對自己本身進行升級。
唐會軍坦言，數美今天能做在數字風控領域贏得領導性地位，第一個原因是因為自己和團隊非常篤定在線業務風控領域的發展前景；第二個是因為效果型產品對技術能力要求很高，有些企業沒有這個能力，別的企業可能一周模型迭代一次，數美是以天為維度迭代更新，所以效果比較明顯。
行業在革新，逆水行舟，不進則退。
但唐會軍也坦言在數美遇到的諸多挑戰和問題中，其中最重要的問題就是組織能力的挑戰。
唐會軍說：“一個技術型創業者的三個階段首先要懂技術，其次要懂業務和產品，最后一個階段是組織管理。”
唐會軍將數美的組織建設分為兩個階段，第一階段做的最多的事情，就是做流程和業務體系化的梳理。
唐會軍認為，其實每個公司都差不多，就三套體系：
第一個是怎么賣產品，就是 GTM（Go To Marketing）體系，也就是市場開拓體系；
第二個是客戶成功體系（CSM），把產品賣給客戶以后怎么服務客戶，持續給客戶創造價值；
第三個是產品研發體系（IPD），產品研發體系構建指的就是，怎么在你的體系里面確保哪些是高優先級、哪些是低優先級、哪些是通用需求、哪些是不通用需求、哪些是定制化的、哪些對于產品未來有競爭力等等。
唐會軍的理想就是將市場開拓、客戶成功、產品研發這三套流程體系落地走到平臺工具，然后通過最后的數據化，形成一個閉環。這也是數美為什么能比對手反應更加快，更加敏捷的原因所在。
為保證體系和流程的推行，唐會軍把自己的很多時間放在內部的組織管理提升上，特別在對內的溝通上。
數美現在每個月必須開一次全員的溝通會，讓所有人都知道公司在做什么、老板在想什么？讓同事及時了解公司大方向。每周，專門安排跟同事的一對一溝通，此外，還有部門級的溝通，下屬提問題、需要的支持和幫助、溝通，每一兩個月要做一次。
唐會軍也在學習硅谷公司的做法 ，諸如定期給員工發公開信。唐會軍認為，任何溝通層面的沖突和矛盾都源于底層認知不一致。拉齊認知，才能避免管理繁瑣，效率低下。
唐會軍深諳身先士卒以身作則的管理要義，從2015年至今，七年時間幾乎從未間斷，幾乎每天都是公司最晚走的人，他還每天堅持跑五公里，七年時間從未間斷，為此還建立了一個二十五六人的“新時代進步青年跑步群”，帶頭一起“卷”。
在他看來，倡導運動，是為了讓人有體力，有心力，有活力，有毅力。唐會軍喜歡運動，他常說：“創業是腦力、智力、體力、心力的較量。”
“作為創始人，你永遠不要低估自己在組織建設方面的作用，同時也不要高估自己在業務方面的作用。”
這句話是李想說的，唐會軍深以為然。
作為一個技術出身的創始人，唐會軍有輕微的社恐，但在另一面，他更是一個喜歡折騰，持續進步的創新者。
以下是雷峰網與唐會軍對談的采訪實錄，其中有關于個人經驗、創業、給年輕人的建議等幾個方面的想法，雷峰網在不改變原意的情況下做了精選和整理：
雷峰網(公眾號：雷峰網)：技術型創業者出來做公司，往往面臨做管理還是做技術的選擇，一些技術型創業者選擇退居做CTO。對此，你怎么看待？
唐會軍：SAAS是一個全新的模式，大家都在想市場應該怎么去開拓？怎么去創新？所以肯定要試錯，不會就去學，任何一個創業公司踩坑也是必不可少的，最后看你爬坑的速度。
就拿銷售來說，傳統的銷售里面可能一般年齡大相對來講經驗多一些，但是思維也會固話一些，對新東西的接收程度低，得拋棄自己過去東西。反而，在創新領域里面，經驗會變成包袱，經驗變得不是優勢。SaaS 創業領域也是，所以自己趟出一條路，所以數美我也是自己帶銷售。
雷峰網：什么時候意識到懂業務要比懂技術要重要？
唐會軍：從理論來講核心就兩件事，一個是目標，一個是路徑。任何目標的上一層，就是更高級的目標。技術相對你的業務來講，技術一定是路徑。客戶不會因為你的技術有全球NO.1，就選擇你，一定是因為你的產品能解決他的問題而付費的。所以，要把路徑和目標分開，這是在我創業的時候悟出來的。
雷峰網：創業最重要的是什么？有沒有自己的一套管理方法論？
唐會軍：方向很重要，找不到方向是極其痛苦的一件事情。在創立公司之前，我花了大概四個月的時間，去琢磨到底干嘛。方向這個事情是非常致命的，一旦選錯了，越努力越錯的越遠，所以我寧愿花幾個月時間去想方向，而不是在公司里面方向想好再出來，我要去看、去聊、去感受，去選方向。
創業是一個人缺點的放大器。這時候就要快速地學習和成長，一方面是去跟業界大佬去聊天，另一方面去看書琢磨，從而提升認知。
雷峰網：管理上有什么心得啊？
唐會軍：在管理上，共識很重要。因為只有認知上有共識，才有共同的行動，帶來共同的目標和結果。所以我定了一個V4 原則:個人視野、公司視野、團隊視野、行業視野。每個人做一項工作之前，都要站在更高一級的視野看問題，這樣才能形成公司，員工才能理解我們到底在干嘛。
雷峰網：那遇到分歧咋形成共識？
唐會軍：數美里“遇到問題的四個階段”是：列舉問題；分析原因；解決方案；行動拿結果。
在實際工作中大家觀察就會發現，大量人是第一階段一列問題，就馬上問要怎么辦？他們就沒有第二階段，也就是“分析原因”。所以很多人很多事情做不成，就是因為忽略了中間階段，問題沒搞明白，就說這個問題怎么辦？你不同意他的觀點，他就認為你在否定他。
我們溝通就按照這四個階段原則講，你的問題是什么，他能說出來，然后問你的原因是什么，他就會說好像不是很清楚。你們的溝通慢慢就一致了，認知一致以后就高效了。
雷峰網：為什么要給自己規定每天讀最少10頁書，一個月讀一本書的計劃？
唐會軍：“我很認同張一鳴的一句話——作為CEO,你對很多事情的認知，就代表你這個事情的競爭力。"創業是一個人的缺點的放大器，所以要快速的學習和成長。做決策，你沒有認知的支撐，混沌的做決策，失敗概率比較高。
雷峰網：關于讀書，你有什么方法論可以分享？
唐會軍：我總結了一個“讀書四部曲”公式：
第一：鏈接認知，看的東西要和原有的認知產生鏈接；
第二：改變認知，對認知產生了修正或者沖突；
第三：改變動作，知行合一；
第四：改變結果，以上都做到就會產生結果；
雷峰網：你覺得自己是一個什么樣的人？
唐會軍：我是典型的理工男，相對比較內斂。我比較喜歡折騰新東西，做一些有挑戰的事情。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
